Governance is geen formaliteit

Sterke governance is een van de meest onderschatte succesfactoren binnen een EPM-implementatie.

Duidelijke rollen, een heldere escalatiestructuur en stuurgroep meetings die draaien om besluitvorming in plaats van statusupdates zijn essentieel. Ze zorgen ervoor dat een project voortgang boekt, zodra de complexiteit toeneemt. En dat gebeurt altijd.

Goede governance draait niet om controle. Het draait om het voorkomen van vertragingen, het bewaken van doelstellingen en het wegnemen van blokkades die uiteindelijk invloed hebben op planning, budget en resultaat.

Een implementatiepartner die hier vanaf dag één investeert in duidelijke governance, laat zien dat hij verantwoordelijkheid neemt voor het uiteindelijke resultaat.

Kies een implementatiepartner die kritische vragen stelt

De beste implementatiepartners vertellen je eerlijk wanneer een planning niet realistisch is. Of wanneer een requirement extra complexiteit toevoegt zonder aantoonbare meerwaarde.

Ze stellen vragen die intern vaak niet worden gesteld. Waarom heb je 80 rapporten nodig als er maar 10 actief worden gebruikt? Waarom bouwen we geen template waarmee jouw team zelf verder kan?

Dit soort vragen verlaagt de kosten én vergroot de zelfstandigheid van je organisatie.

Belangrijk is dat deze gesprekken plaatsvinden tijdens de scopefase en niet halverwege de bouw.

Een partner die jouw aannames vroegtijdig ter discussie stelt, is uiteindelijk waardevoller dan een partner die overal ja op zegt en later teleurstelt. Juist tijdens een softwareselectie is dit een eigenschap om scherp op te letten.

Samenwerking en kennisopbouw

Een goede partner begint vanaf de eerste projectfase met het opbouwen van kennis binnen jouw team. Op het moment van livegang moeten medewerkers zelfstandig met het systeem kunnen werken. Ze zouden niet voor elke vraag afhankelijk moeten zijn van externe consultants.

Vanaf dat moment blijft een goede partner nauw betrokken tijdens de hypercare-fase. De partner lost eventuele problemen snel op en zorgt ervoor dat het systeem goed wordt ingebed in de organisatie.

Wanneer je als CFO eenmaal een betrouwbare partner hebt gevonden, eindigt de relatie zelden na een implementatie. De relatie voortzetten voelt logisch.

Relevante ervaring maakt het verschil

Dat een implementatiepartner voor grote namen heeft gewerkt, zegt weinig.

Belangrijker is of die partner vergelijkbare vraagstukken heeft opgelost. Vraag daarom naar referenties van organisaties met een vergelijkbare omvang, complexiteit en ambitie. Niet om een vinkje te zetten, maar om een eerlijk gesprek te voeren.

Vraag bijvoorbeeld:

• Wat veranderde er na livegang?
• Werd de afsluitperiode daadwerkelijk korter?
• Is het Finance-team zelfstandiger geworden?
• Een sterke partner kan dit soort vragen concreet beantwoorden.

Voer zelf de regie over de scope

Een nieuw EPM-systeem is geen kopie van bestaande processen. Het systeem moet aansluiten op wat jouw organisatie vandaag én morgen nodig heeft. Toch willen afdelingen vaak behouden wat ze al hebben. Dat is begrijpelijk, maar een implementatie is juist een kans om processen te vereenvoudigen en te verbeteren.

Scope is daarom geen IT-discussie; het is een managementbeslissing. Met duidelijke change controls en actieve ondersteuning vanuit de CFO blijft de focus liggen op wat de organisatie werkelijk nodig heeft, in plaats van bestaande complexiteit opnieuw te bouwen.

Definieer succes concreet

“Betere rapportages” is geen doelstelling. “De maandafsluiting terugbrengen van tien naar vijf werkdagen binnen twee maanden na livegang” wel. Dat verschil maakt een doelstelling SMART: specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en tijdgebonden.

Dergelijke doelen geven projectteams iets concreets om naartoe te werken. Bovendien maken ze scope-discussies eenvoudiger, omdat duidelijk is wat wel en niet bijdraagt aan het gewenste resultaat.

Zonder concrete doelstellingen is succes achteraf nauwelijks te beoordelen.

Neem adoptie net zo serieus als technologie

Een implementatie is pas succesvol als mensen het systeem daadwerkelijk gebruiken én goed gebruiken. De basis daarvoor wordt al gelegd tijdens de ontwerpfase:

• Wie wordt eigenaar van welke processen?
• Hoe worden gebruikers getraind?
• Wat verandert er in de dagelijkse manier van werken?

Wanneer deze vragen vroeg worden beantwoord, gaat het Finance-team met vertrouwen live. Daarom hoort adoptie gedurende het hele project op de agenda van de stuurgroep te staan. Niet alleen aan het einde.

Dat is uiteindelijk wat het verschil maakt tussen een systeem dat technisch werkt en een systeem dat Finance daadwerkelijk beter laat functioneren.

Datakwaliteit is geen detail

Datakwaliteit wordt vaak onderschat. Veel CFO’s gaan ervan uit dat de data op orde is, totdat blijkt dat dit niet zo is. Tegen de tijd dat dataproblemen zichtbaar worden, veroorzaken ze meestal al vertraging. Definities worden ter discussie gesteld, deadlines schuiven op en testen wordt onbetrouwbaar.

De oplossing is eenvoudig, maar vraagt discipline: één duidelijke eigenaar, heldere mijlpalen en vroegtijdige validatie en reconciliatie. Niet pas aan het einde van het project.

Beschikbaarheid en betrokkenheid

Beslissingen over capaciteit, prioriteiten en strategische keuzes kunnen alleen door het management worden genomen. Hoe sneller die beslissingen worden genomen, hoe beter een project blijft doorstromen.

Hetzelfde geldt voor de beschikbaarheid van het Finance-team. Workshops, design reviews en testen kosten tijd. Die capaciteit moet vooraf worden vrijgemaakt.

In onze ervaring lopen projecten het vaakst vertraging op doordat cruciale beslissingen te lang blijven liggen of doordat onvoldoende capaciteit beschikbaar is. Juist daarom is zichtbare betrokkenheid van de CFO zo belangrijk.

Wat het verschil maakt

De technologie is zelden de bepalende factor. Moderne EPM-platformen bieden allemaal uitstekende mogelijkheden voor planning, forecasting, rapportage en consolidatie.

Het verschil zit in de manier waarop beslissingen worden genomen tijdens het project.

CFO’s die de beste resultaten behalen, doen drie dingen consequent:

• Ze kiezen een partner die kritische vragen durft te stellen.
• Ze blijven actief betrokken bij belangrijke beslissingen.
• Ze behandelen adoptie en kennisopbouw net zo serieus als technologie.

Wanneer die ingrediënten samenkomen, worden de resultaten zichtbaar.

Bij een recente klant werd de maandafsluiting teruggebracht van acht naar vier werkdagen. Het Finance-team beheert en ontwikkelt het model inmiddels zelfstandig verder.

Dat is wat een succesvolle implementatie oplevert: niet alleen een sneller proces, maar vooral een Finance-functie die minder tijd kwijt is aan het verzamelen van cijfers en meer tijd heeft voor het ondersteunen van betere besluitvorming.

Ben je een EPM-implementatie aan het voorbereiden? Of loopt een lopend project niet helemaal zoals verwacht? Wij kijken en denken graag met je mee. Maak een afspraak voor een vrijblijvend gesprek.

Smart | Simple | Solid

Governance is not a formality

Strong governance is one of the most overlooked success factors in an EPM implementation.

Clear roles, a proper escalation path, and steering committee meetings that focus on decision-making rather than status reporting are not administrative details. They are what keeps a project moving when complexity increases, which it always does.

Good governance is not about control – it is about avoiding delays, monitoring the objectives and preventing roadblocks that ultimately affect delivery, costs and business outcomes. A partner who takes this seriously from day one is signaling something important about how they work.

Value the partner who pushes back

The best partners tell you when a timeline needs adjusting or a requirement adds complexity without clear value. They challenge and ask the questions nobody internally asks anymore: why do you need 80 reports if only 10 are actively used? Why not build a template, teach your team how to use it, and let them do the rest?

Questions like these cut costs and build capability at the same time, and they should be asked during scoping, not halfway through the build. The partner who challenges your assumptions early is more valuable than the one who agrees with everything and disappoints later. When you are comparing proposals, that willingness to push back is one of the most valuable things to look for. It is also one of the easiest to overlook.

A collaborative working style

A good partner builds your team’s capability from the outset of the project, not just in the final weeks before go-live. By cutover, your people should be running the system confidently, not waiting on the partner to answer basic questions.

From there on, the right partner stays close during hyper-care, resolving issues quickly and making sure the system embeds properly. For CFOs who find a partner they trust, the relationship rarely ends there. Not because it has to continue, but because it makes sense to.

Relevant experience counts

The fact that a partner has worked for large brand names tells you surprisingly little. What matters is whether they have solved problems similar to yours. Go deeper and ask for references from organizations of similar size and complexity. Not to tick a box, but to have a real conversation.

Ask what actually changed after go-live. Did the close get shorter? Did the finance team come out more capable and confident? A strong partner answers those questions with specifics. The ones who can’t are telling you something too.

Own the scope conversations

A new EPM system is not a copy of your existing processes. It should reflect what your business needs now and in the future. Every department wants to carry forward what it has today. That instinct is understandable but this is an opportunity to simplify and improve, not replicate.

Scope is a management decision and not an IT discussion. With clear change controls and your backing, the project stays focused on what the business genuinely needs rather than rebuilding existing complexity into a new system.

Define success in concrete terms

“Better reporting” is not an objective. “Reducing the monthly close from ten working days to five within two months of go-live” is. The difference is what makes an objective SMART: specific, measurable, achievable, relevant and time-bound.

Outcomes framed this way, such as cutting the close cycle in half or creating a forecast that a leadership team actually uses by the second planning cycle, give the project team something concrete to build toward and make every scope decision along the way easier to make. Without them, every project is neither a success nor possible to evaluate.

Treat adoption as seriously as the build

A successful implementation is one where people actually use the system and use it well. The decisions that determine that outcome are made during design: who owns which processes, how the team is trained, what changes in day-to-day working.

Getting those conversations right early means that by go-live, the finance team is ready and confident rather than finding their feet. Keeping adoption on the steering committee agenda is crucial – not just at the end, but throughout the entire project. That is what turns a well-built system into one that genuinely changes and improves how finance operates.

Data readiness is not a detail

Data quality is often underestimated and is the part of an EPM project that most CFOs assume is under control, until it is not. By the time data issues become visible, they are already causing delays: deadlines slip, definitions get contested, and testing becomes unreliable.

The solution is straightforward but requires discipline from the start: one credible owner, clear milestones and testing/reconciliation that starts early rather than as a scramble at the end.

Come to the steering committee ready to decide

Resourcing, trade-offs and strategic direction are calls only you can make. Making them promptly keeps the project moving. The same applies to your team’s capacity: finance teams contribute most when they have real and sufficient time set aside for workshops, design reviews and testing. That is worth planning before the project starts.

In our experience, projects stall most often because decisions that needed a CFO did not get one quickly enough and because resources were limited or insufficient. Your visibility at steering committee level is what keeps this clear and ensures issues are identified when there is still time to fix them.

What makes the difference

The technology is rarely the deciding factor. Most modern EPM platforms are capable of supporting planning, forecasting, reporting and consolidation at a high level. What separates successful implementations from disappointing ones is how decisions are made throughout the project.

The CFOs who achieve the strongest results tend to do three things consistently:

• They choose a partner who challenges them when necessary.
• They stay engaged in the decisions that shape the outcome.
• They treat adoption and capability building as seriously as the technology itself.

When those ingredients come together, the results are tangible. At one recent client, the monthly close was reduced from eight working days to four. The finance team now runs and extends the model without us.

That is what a successful implementation looks like: not just a faster close, but a Finance function that spends less time collecting numbers and more time helping the business make better decisions.

Preparing for an EPM implementation? Or already part way through one that isn’t going according to plan? If you would like to check your approach or discuss your specific situation, we are always happy to have an informal conversation.

Smart | Simple | Solid